妻型、兄弟型，也有父子型等，其中父子型是一种相对稳定的家族结构。

    观察家们分析，中国民企第一代创业者在最初进入上升期时，要在政治和经济之间、现代与传统之间穿过危险的独木桥。而随着全球经济一体化加快，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的这种巨大隐喻又加上了本土化力量与国际化力量的博弈。新的矛盾使“民企二代”在父辈行将退出历史舞台之际，不得不注重现代公司架构转型。于是我们发现，新的掌门人习惯于那句已经泛滥的腔调“与世界接轨”，同时依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品。这是家族企业的第二次创业。

    周成建和传统的温州商人一样，伴随美邦不断壮大，公司家族化痕迹日益明显。

    IPO前，公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是周成建的女儿胡佳佳。不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯，依然只是周成建和胡佳佳两人。

    对于这种独特的产权结构，周成建不愿意做过多的解释，只是强调目前这个架构是在2000年公司注册之前，甚或在1995年之前就已经明确的方向。

    在面对家族化管理的质疑时，周成建坦言，“我的哥哥是分公司下面一个行政后勤的科长。无论是家属还是普通员工，在美邦任职关键的问题取决于适合不适合。我不回避家人在公司任职这个事情，更不反对家族企业的管理。”

    美邦是私营企业。私营企业有“三灵三关”之说。“三灵”是优势：机制灵活、信息灵通、行动灵便；“三关”是难关：排座次、论荣辱、分金银。

    很多家族企业，因“三灵”而崛起；因“三关”而失败，上演了一幕幕“上午上马、下午‘下课’”的闹剧，发人深省。

    周成建用足了“三灵”；同时摒亲戚、亲属于领导层之外，从根本上杜绝了“三关”可能造成的危害，率先荡开家庭企业的藩篱，这是中国民营企业的一大超越。

    周成建事父母至孝，奉兄弟至尊，夫妻相敬如宾。但在公司用人上倡行“任人唯贤”。

    颇有意思的是，邦威公司的内部却亲情洋溢，俨然一个大家庭。“四海之内，皆兄弟也”，周成建对来自五湖四海的员工视同兄弟姐妹，举个明显的例子，每逢佳节，你如果找他，请别去他家找；建议你去员工宿舍找找，他一般都在那。

    周成建常这样说：家庭是“小家”，公司是“大家”；任人唯亲，只顾了小家；任人唯贤，才顾了“大家”。任人唯亲，是封建时代“家天下”的遗毒。有两个家庭企业的命运给他很大启发：比尔·盖茨大胆启用外人，总经理也由外姓担任，自己家族只占一小部分股，结果上下同欲，一跃成为全球首富，富可敌国；而日本的八百伴企业，一直实施家族化管理，“家长”一言堂，视其他职工如无物，严重挫伤了员工积极性，企业丧失后劲，最终，这个曾红极一时的“日本零售商业旗帜”资不抵债，不得不于去年宣布破产。

    据手下人称，大老板周成建是一位雷厉风行，坚韧不拔的人物。只要求结果，不讲究手段，霸气十足，纪律严格、赏罚分明。这种秉赋，暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。

    现在，枭雄显然在寻求涅槃的方向——逃脱专制主义的窠臼，一人决断开始向全面制衡的和谐型企业转变。