抢大单的残酷竞争时，就曾想过能不能去发现一些别人没有发现的东西。沈南鹏懂得，无论做投资银行还是别的任何行业，都应该去做一些别人没有做过的事情，创造新价值比复制更重要！于是，沈南鹏利用德意志银行的杠杆优势，找到大投行不重视、利润不高但更易操作的“垃圾债券”。

    到1999年，沈南鹏创建携程的时候，他发现，中国的旅行社一直靠实体门市来招揽客户。即使在旅游业发展多年的香港，也只有一家呼叫中心。而在美国市场，则早已完成从实体门市到呼叫中心，再到互联网化。

    于是，沈南鹏让携程把门市和呼叫中心结合了起来，这个就是后来被人称为“鼠标+水泥”的全新模式。在中国劳力成本较低的情况下，这种做法收益明显。携程既是传统服务行业，又是新兴互联网企业。

    通过携程，沈南鹏又接触到了中国酒店行业。这一次，他又发现商务旅行者对酒店产品有着巨大的需求，但没有哪家酒店公司真正给消费者提供了相应的服务。所以，沈南鹏再次整合资源做了如家。

    沈南鹏在1999年创办携程时，还没有第二家公司做相同的事。沈南鹏先发制人，依靠的当然是创新的商业模式。到了2002年，他再创建如家的时候，当时的中国市场上并不缺酒店，很多外国品牌早已将中国的高星级酒店瓜分完毕，而且当时的低端市场也有着数以十万计的社会旅馆。酒店行业在当时已不是一个新兴行业，沈南鹏却从中发现了一个“亮点”：既有星级酒店的干净、规范、安全，又有一个合理价位的酒店产品并不多。

    这个发现就是市场的需求，在找到了市场后，沈南鹏需要做的就是创新。

    酒店属于传统行业，传统酒店尤其是那些星级酒店都有着严格的硬件规定和标准，而沈南鹏则从用户体验出发，对酒店产品进行了大刀阔斧的改革。

    首先，沈南鹏把很多和商旅用户这类消费群体没有太多联系的产品进行了消减。例如，星级酒店的豪华大堂、众多的娱乐设施以及昂贵的餐饮服务，这些产品在如家全部被取消。与此同时，如家加强了床、卫生、沐浴方面的舒适度，针对商务人士，还提供了免费宽带上网的附加服务。这一系列对酒店产品的创新之举，很快让如家在酒店市场打开销路。

    不仅对产品的改造上有所创新，即使是在资本运作上，沈南鹏也有创新的动作。开连锁酒店扩张起来是非常花钱的，对资本运作很有心得的沈南鹏开始精打细算，他结合中国国情，合理利用了一些社会资源，例如旧物业资源的再利用。

    于是，如家又开辟了租赁物业的改造模式，将原有的物业进行重新装饰，然后进行酒店经营，从而跳出了世界上最通用的“购地建店”这一固有模式。

    如家在酒店选址上也有创新之处，大概归纳为“支线街路内行20米”。这样的地理位置通常临近黄金地段，又可以避免与开发商的正面竞争，有效缓解房地产价格飞涨带来的冲击。而且一般租期都长达15年，成本固定。

    作为如家团队中最擅长资本运作的人，沈南鹏将风险资金的价值充分发挥，如家也成为国内首家引进风险资金的酒店。

    如家选择的是连锁经营的模式，对于沈南鹏来说，连锁并不等于简单的复制。和经营一家酒店不一样，如家在管理上更追求精雕细琢，沈南鹏对如家在产品复制上有着更高的关注度。

    如家在发展到二线城市时，同样的产品和服务，能否让不同地域的用户满意，这是沈南鹏关注的核心。地域不一样，各地的消费者所喜欢的东西也会存在差别。这种时候，如家的产品如何才能像在上海、北京一样受欢迎，这既是连锁企业面临的挑战，也是沈南鹏想得最多的问题，而“复制+改良”是解决问题的关键。

    如家的