：“盛大的核心竞争力到底是什么呢？”

    对于这个问题，陈天桥在接受记者采访时说道：“盛大在快速发展过程中，不可避免会碰到一些业内不良竞争行为（但一定是极少数的），我们凭借强大的运营能力、服务能力以及技术研发能力不断保持竞争优势。”

    不错，不制造产品而制造服务，这正是盛大能发展壮大的奥秘。重重劫难不但没有摧毁陈天桥的信心，反而激发出他对经营网络游戏的全新思考。

    陈天桥认为，网络游戏首先是一个娱乐于人的过程，那么，如何做好服务就是一款游戏成败的关键。虽然盛大是在运营游戏，但实质它本身是一个服务提供商，要为客户提供完美而健全的服务解决方案。在2001年年终总结的时候，陈天桥说过：“到最后我们为什么能成功呢？我觉得就是我们的服务！当时抓服务我自己感觉是比较出奇制胜的一招，是我们成功的基石。”

    陈天桥提出“服务至上”的概念，既是突破常规思维的创新（当时在游戏业界，根本没有将“游戏产业”当成是“服务产业”的概念），同时也是无奈之举。游戏在陈天桥眼里始终不是一流游戏，既然游戏不好，那只好把服务做好。在这种背景下，盛大提出了服务至上的理念。

    从理念到执行，之间需要有明确的条约、规定。在陈天桥提出服务概念后，贯彻到实际工作中的难度却非常大。盛大当时的员工都在困惑：我为谁服务？怎么服务？服务流程是什么？为了解决员工的困惑，陈天桥不停地开会研讨，逐渐建立起标准的服务体系和组织架构，并最终形成规范化、一体化、制度化的《游戏管理人员手册》。陈天桥把这个手册上升到整个公司所有人必须遵守的行为准则，盛大的每个人都要有服务概念。

    盛大的《游戏管理人员手册》具有很强的创新性。任何行业的领袖在成长为领袖的路上都会有许多突破常规的创新。当时国内没有可以进行参照的游戏管理手册，陈天桥就说：“咱们自己搞，把游戏管理的每一个环节都写出来，然后将其标准化，让游戏管理员掌握！”管理手册实质就是服务的各项具体化流程的集合。陈天桥组织开会研讨，大家献计献策，陈天桥亲自动笔写，第一稿出来时才十几页，然后逐渐把游戏运营中的每一个可能出现的问题都加了进去，到最后成稿的时候，已经有30多页。

    这个手册在盛大的发展中发挥了重大作用，其内容后来慢慢演变成盛大现在的客服中心、产品运营中心、技术保障中心的服务标准。陈天桥后来在会上说，当时公司做的应急指南出来后，在论坛上马上就有很多人写文章说“无论游戏如何，盛大这个公司起码服务不错”。没有优势找优势——这是盛大成功的很重要的一个环节，服务的成功，解决并弥补了游戏并非一流的缺憾。

    制度的最大意义不是摆设，而是执行。服务体系设计出来后，盛大就开始专心搞培训，让员工知道每一个环节、每一个细节怎么服务。当时陈天桥最常讲的一句话就是：“能力不行没关系，精神不够不行！”精神指的就是服务和学习的精神。培训的第一任教师就是陈天桥，他自己编教材做主讲。第一批学员后来都成了盛大的高管。

    2002年5月，盛大正式建立了客户服务呼叫中心。当时，客服中心的建立几乎耗费了盛大在2001年全年的赢利。这个客服中心日后在业界鼎鼎有名。2007年4月12日，在上海举办的2007中国国际呼叫中心与客户关系管理大会上，盛大客户服务中心被授予“2007中国最佳呼叫中心”、“2007中国呼叫中心产业杰出贡献奖”、“2007中国最佳呼叫中心管理人”等四项荣誉。

    陈天桥在评价客户服务中心时非常自豪地说，我们这个客户服务中心的建设，无论是硬件还是软件建设，在国内绝对是一流的。