岗。2002年，受It危机的影响，华为再次执行末位淘汰制，然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，其实不能叫裁员，而应该叫轮训。

    即便如此，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，反而因担心员工队伍的稳定，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。”

    其实，淘汰只是一种说法，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是调离原工作岗位，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的轮训，轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时，打的也是内部创业的旗号。

    多年来，华为凭借高工资和强激励，延揽了大批技术精英，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说，既要看到华为人才战略的优点，又要注意其时代局限，只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。