的成长。员工不会脱岗，而是一边工作一边参加培训。

    还有一种情况是，当企业引入新的流程体系，或实施组织变革等项目时，也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比，在岗培训比较随机。

    目前，华为的员工培训日益依赖网络，尤其是对国外市场人员的培训，大部分都是通过网络系统实现的。

    （3）换岗培训或轮岗培训

    华为颇为人性化，即使是没有通过考核的员工，也很少被公司开除。相对比较严重的处理，就是让员工更换岗位。针对这样的员工，华为会提供必要的培训，让员工掌握新岗位的技能。

    对于正常轮岗的员工，为了让他们适应新的岗位，华为也会提供培训。比如海外市场人员，通常都有比较固定的工作时限，一旦达到约定的工作年限，就会调回国内，或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。

    为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位，华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定，每位新员工到岗后，所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师，在工作、生活等各方面给予指导和帮助。

    为了保证导师制的有效性，华为规定，导师要对新员工的绩效负责，导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然，导师并不是纯义务性的，而是有报酬的。

    对于刚刚走上社会的毕业生来说，这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能，而且能让新员工尽快稳定下来，更快地进入新角色。

    高工资：让员工买得起车，也买得起房

    任正非说，“华为努力探索内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。

    一直以来，华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为，工资收入主要分为三个部分，即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是，这三部分的收入一度在数量上非常接近，因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着，华为员工的正式收入其实是工资的3倍。

    华为一直执行高工资。一方面，高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出hJD48和CC08，很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面，高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位，到办公条件很差的华为当一名普通的工程师，如果说不是因为高工资，几乎没什么人相信。

    前文讲过，华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师，很快其年薪涨到了50万元。原来，华为觉得此人物超所值，因此主动为其提高了年薪。

    需要强调的是，无论是刘平还是这位海归人士，都是作为普通工程师加入华为的，最初并没有什么行政职务。

    按照公开的数据，2000年的时候，通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元，而华为的工资已经在每月8000元以上了。

    按相对值来衡量的话，华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工，华为人的工资还是很高的。

    据前华为人汤圣平所说，2003年前后，华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后，年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制，只要能在华为坚持几年下来，年薪通常都会出现翻几番的情况。

    华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说，华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则，员工在变换工作时，工资