示反对。因为在当时的情形下，这种做法更容易落人口实。但华为的想法更简单，希望通过这种退让得到对方的谅解，这样更有利于维护华为在美国的利益。

    在和思科这样的对手进行有节制的竞争的同时，华为并没有放弃寻求更多出路。侵权案尚未终止，华为就和思科的美国同行3Com公司结成了联盟，成立了合资公司。

    作为国际市场的新进入者，华为既设法避免和思科这样强大的竞争对手正面对抗，又尽可能地寻找合作力量，通过结盟提升在国际市场的话语权。

    此后，华为先后与西门子、沃达丰、马可尼等结成了各式各样的战略合作关系，全面提升了自身的国际地位。随着国际地位和实力的提升，华为开始逐步摆脱蛰伏状态，向强大的国际竞争对手发起反击。如今，成为全球第二大通信设备商的华为，虽然在美国市场由于政府的干预，只能选择继续蛰伏，但在全球大部分地区，已经具备了围剿竞争对手的实力。

    从蛰伏到围剿，从农村到城市，华为在国际市场上将中国智慧体现得淋漓尽致。

    深淘滩，低作堰

    “深淘滩，低作堰”，本是李冰父子的治水良方，被任正非灵活地运用到企业经营中。其实，华为早期在不经意间已经实践了“深淘滩，低作堰”的经营理念，只是现在被任正非总结、提炼出来，并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中，这种理念同样得到了体现。

    “深淘滩”属于准备工作，只有淘到足够的深度，才能储蓄足够的水，当旱季来临时，才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是，做任何事都要提前做好准备，不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说，就是要以服务客户为宗旨，做好企业运营。

    任正非认为，“深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望，除了通过努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。他强调，公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。

    高科技企业具有高投入、高回报的特征，企业要想获得高额的回报，就必须“深淘滩”。在这里，所谓“深淘滩”就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报，就像前文提到的那位总裁，看到华为科研人员人均1600万元的产值，而自己公司的科研人员人均产值才100万元，不由得大为感叹。

    但是，这位总裁没有意识到，华为在获得这样的回报前，已经进行了大量的投入。在21世纪初的It危机中，绝大部分企业都采取了收缩战略，华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做，人员大量闲置的时候，任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说，“没事做可以洗沙子嘛”！

    华为因为有了前期巨大的投入，在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源，当收获季节到来的时候，当然会获得比其他企业更多的回报。

    在国际化市场上，华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年，才获得了第一笔业务，且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入，驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说：“刚到莫斯科的时候，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候，我们却在做客户关系。”

    经过不间断的“深淘”，2001年华为终于迎来了收获。这一年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年，华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年，华为在独联体国家市场的销售额超过3亿