始试图“盯着”市场。

    众所周知，华为有严重的通信展情结，几乎参加了所有有规模的国际通信展。在业界看来，华为的主要目的当然是为了打造品牌、推广产品，但他们显然忽略了，华为还有一个很重要的目的，那就是“盯着”市场，近距离观察竞争对手又有了什么样的新产品和新技术。

    早期，华为的实力尚显不足，无法做到对全球各地同步跟踪，只能以美国为大本营，关注通信产业技术的动向。兰博公司的成立，只不过是华为迈出的第一步。从1995年开始，华为就开始定期、不定期地安排技术人员赴美国学习。从1995年到1998年，华为每年最少安排一次科研人员前往美国学习。1998年后，华为更是加大了考察力度。

    现在，华为已经成为全球知名的国际巨头，再不用像以前那样只能“盯着”别人，却不能赶超。凭借强大的研发能力和资金实力，华为像狼一样盯着市场，每当发现新的技术萌芽就会猛扑上去，迅速成为最有力的竞争者。

    研发人员往往会有一种不好的倾向，那就是喜欢埋头研发，通过研究解决所有问题。殊不知，他们花费数月甚至数年时间攻克的科研难题，很可能在很久前就被人解决了。这种“重新发明轮子”的行为，显然是一种严重的浪费。

    任正非对这种浪费深恶痛绝，每当看到研发人员如此行事时，他都会给予批评。有一次，任正非问传输业务部的负责人传输SDh产品中有多少东西是自己开发的，对方很自豪地表示，关键技术除了芯片和操作系统之外，都是自己开发的。

    这位负责人原本以为会受到任正非的表扬，没想到却被狠狠地批评了一顿。因为在任正非看来，这种闭门造车的研发行为是一种典型的浪费。按照他的说法，新开发量高于30%不叫创新，而叫浪费。

    为了杜绝这种浪费，任正非指示中研部组织了一场“创业与创新大讨论”。经过讨论，华为研发人员意识到，任何一件新产品开发前，都必须进行调查研究，尽可能地继承前人的技术成果，减少自己的发明创造。

    华为副总裁、首席法务官宋柳平说：“在通信领域，中国企业起步较晚，当华为进入电信行业时，国际巨头在这个领域里已经成长了数十年，积累了大量的技术成果。在这种情况下，首先要承认自己与西方公司的差距。按照华为的创新观念，就是要肯定和承认他人的成果，勇于继承、善于继承，在此基础上开展持续创新。”

    为了获得创新的基础，华为每年都会花费大量的资金用于购买各类知识产权的使用权。据不完全统计，仅2008年一年，华为在专利许可费一项上，就向爱立信、高通等公司支付了超过两亿美元的费用。

    事实表明，华为的创新政策是有效的。经过多年积累，华为终于可以在技术上和国际通信巨头分庭抗礼了。2008年，华为《专利合作条约》的专利申请提交数量达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。凭借雄厚的技术实力和大量的专利，华为可以通过交叉授权等方式，获得国际通信巨头的专有技术使用权，成为全球通信技术的分享者。

    华为能获得如此大的成就，与公司提倡的“超过30%的创新是浪费”的研发政策密切相关。某公司总裁看了华为的研发数据后大为感慨，华为公司研发人员人均可以创收1600万元，而他的公司研发人员的人均创收仅为100万元。据说，他公司的部分研发人员和华为研发人员还是一个导师带出来的。很显然，差距不是因为个人素质的差异，而是缘于两家公司研发政策的不同。

    任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：华为公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。这一制度其实和“超过30%的创新是浪费”的研发政策一脉相承