，在微软公司仅有短短5年的资历，而且他在微软公司还没有真正做过产品，这样一个闯入者突然空降，要赢得大家的信服还需要很大努力。

    像以往一样，每接手一项新任务，张亚勤首先做的是修炼内功。为了尽快熟悉业务，张亚勤买了一大箱子书籍，找齐各种资料，然后一本本地看，边看边自己编代码，花了将近一个月的时间来熟悉业务知识。张亚勤知道，务实的美国人承认的是业绩：“美国的技术人员只相信真理、相信知识，只有让他们觉得你真懂，他们才会相信你作出的决定和指挥的方向，不然会认为你在瞎指挥。”

    尽管已经熟悉了业务知识，但张亚勤同当初从李开复手中接手微软亚洲研究院一样，并没有急着去烧新官上任的三把火，而是对移动与嵌入式开发部门的整体架构、发展规划以及管理体制进行了一番梳理。

    原来的产品开发资源在部门内的各个方向上都是平均分配的，做手机系统的部门与做电视系统、汽车系统、PDA系统的部门分到的资源一样多，这样虽然平等，但也使得每个方向的产品开发都没有什么大的突破。综合考虑后，张亚勤认为重中之重就是建立团队之间的“向心力”，让大家在部门发展战略规划上取得共识。张亚勤说：“一个团队要发展，所有的成员必须达到共识，即使在小的方面不一定有共识，但在大问题上一定要有统一的观念。”张亚勤开始运用自己阅读《孙子兵法》的收获来管理团队，《孙子兵法》中讲究“道”，而这里的“道”就是要认识到产业发展的趋势和方向。

    悟透了“道”的重要性，张亚勤做的第一件事就是将部门的资源进行重新分配，打破原来平均分配的思路。他提出将80%的资源集中到智能手机平台的开发上来，其他方向分享20%的资源。在张亚勤看来，在移动与嵌入式系统开发领域，智能手机的发展将是重头戏，代表着产业的未来，其规模终会超越PC。张亚勤告诉大家：“手机做好了，要做汽车、电视或家电的嵌入式系统就相对容易很多，如果手机的系统做不好，那其他几个方向做成的可能性更小，最终将有可能‘全军覆没’。”

    同时，张亚勤明确了微软公司作为软件供应商，只做软件平台不做产品的发展战略。移动产业链上下游包含若干个节点，而微软公司要集中自身优势部分，只做手机的软件平台，这是张亚勤为这个部门作的一个长期的战略规划。战略方向确定之后，张亚勤把“质量、稳定性和简单”作为技术攻关的核心。

    在张亚勤接手之前，微软公司在移动通信领域做的产品大多是出于防御战略的，理由是别人都在做。现在，张亚勤作战略调整的目的，是想要把防御性产品变成进攻性产品，这样做自然需要极大的推动力。

    然而，张亚勤作为微软全球副总裁，并不是受到所有员工欢迎的。尤其是在进行开发资源分配的时候，除手机之外的其他部门的很多员工并不满意，甚至有个部门的总经理威胁要辞职。

    在这种环境下，对于一个一直保持微笑的年轻上司来说，不能不说是个莫大的挑战。张亚勤并不害怕对方的威胁，怕的是大家不理解。他相信自己的决策是站得住脚的，于是他想尽一切办法来说服持反对意见的员工。看似平和的张亚勤在关键时刻也会露出他强势的一面，有一次他甚至在经理大会上气愤地将桌上的东西掀到地上。张亚勤的“软硬兼施”和“有理、有力、有节”促使越来越多的员工开始冷静思考。

    老资格的员工们发现，这位年轻的上司不仅懂研究，懂最前沿的业务知识，而且也懂得他们的产品代码，懂得产品最细节的知识。一开始不信任张亚勤的人看到他确实对这个行业把握得很准，也慢慢接受了这位年轻“空降兵”的指挥，各项工作开始走上了正轨。经过大约6个月的时间，张亚勤度过了他征战雷德蒙