被企业抛弃。而相关性，是张亚勤从施乐公司吸取的教训，施乐帕克研究中心曾经作出很多了不起的研究，互联网技术、激光打印机技术都是从该研究中心出来的，它们是一流的、主流的、有用的，但最终没有被自己的公司所采用，施乐公司没有从中受益。所以，张亚勤给微软中国研究院的定位要求一定是与微软产品相关的。

    完成了研究院的定位，张亚勤明确了研究院三方面功能：第一，研究院应该是科学知识的一个发源地；第二，它应该是公司技术战略的智囊团；第三，是公司核心技术的孵化器。

    把这些制度化之后，在研究院内部，张亚勤通过写文章、开讲座，以及召开座谈会等形式，统一大家的思想，进一步规范研究院的管理。

    从接手研究院起，张亚勤还逐步摸索出了一套It企业管理的方程式，其中最著名的一个是It=IQ+IP（见前文）。在张亚勤看来，对于一家It企业，尤其是研究机构来说，最重要的有两个东西：一个是IQ，即智慧、聪明的人才，因为唯有聚积了一大批聪明的人才才能够创造出一流的技术；另一个是IP，即知识产权，一个视科技为生命的公司，没有知识产权，几乎没有生存发展的空间。有了IQ和IP，It企业自然很容易取得飞速的发展，微软公司的崛起就是最好的例证。

    张亚勤对于人才管理的认识更是有独到之处。他提出：“一流的研究院不仅要吸引一流的人才，发表一流的文章，还必须要有再生能力，要有机制可以培养自己一流的科学家。”张亚勤希望今后研究院的科学大师都是院里自主培养的，而不仅仅是从外面聘请，所以他为研究院建立了一系列的培训及人才成长机制，如明日之星、导师制度等等。

    亚勤的话：

    不论管理什么人—美国人还是中国人，都要以理服人。

    这一系列的举措使得张亚勤第一次彻底展现了自己在管理方面的大格局。它的确定，使得微软中国研究院有了“根”和“使命”，在随后而来的互联网泡沫、全球金融危机等事件的冲击下屹立不倒，逆势前进，最终升级为微软亚洲研究院，并成为后来微软亚太研发集团的基础，成为微软公司在海外最大的研究和产品开发基地。