我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。

    比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。他的这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。在我的观察中，微软文化渗透着一种激情，

    每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在It界傲视群雄。

    indows多语言版本的开发模式从此被我改变

    任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。按照软件业的术语，漏洞就是Bug。我很快就在身边发现了一个超级Bug。

    我所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版等非英语国家及地区的indo软件。整个多语言版本开发部门是一个300多人的大团队。微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。

    以indows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。比如ord里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却是双字节，一个“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”却到了下一行开头。所以最初的indows 3.0上市后，中文版过了9个月才上市。到了indows 3.1，更是滞后了1年多。indows 95情况稍好，也差了将近8个月的时间。

    我越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高；全球各语言版本推迟那么久上市，贻误商机。我很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。我开始动起了脑筋……

    当时我构想出的新思路是：改变indows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的内核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的进一步开发同步进行。

    思路确定以后，我需要得出改造模块的样本。indows操作系统有2800多个模块，如果我一个人将这些模块逐一做出来，可能要花50年或者100年时间。因为indows操作系统分三大部分，我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时应用于这三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示我的思路的正确性。

    之后，通过我的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给上级的报告中指出，如果采用我的方法，可以就此改变indows操作系统的多语言开发模式，而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国家时，将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门，将大大节省人力成本。

    事实也的确如此。我的模式如今已成为微软indows软件的基本开发模式。我的设计思想被indows 95和indows 98沿用，我还成了indows 2000多语言平台的主要设计师。全部采