p100会议，总有大约10个人战战兢兢，生怕自己被乔布斯点名批评，而另外90个人，则会度过生命中最美好的几天。”

    关于top100参会者的选择，乔布斯说：“我的工作是和top100的人打交道。这并不是说，他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是，当一个新创意出现时，我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业，那这100个人就是我一定要带走的人。”

    其次，乔布斯强调，苹果的管理结构中，每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上，尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如，苹果要求，每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人（DRI，Directly Responsible Individual），这样，参会的所有人都知道会议由谁负责，最终的决策由谁作出，不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

    苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如，负责苹果在线商店运营的副总裁，其权限仅限于在线商店的运营，就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预，因为那是图形艺术部门负责的事。类似地，负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果，关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

    当然，苹果和其他大公司一样，也会有官僚主义，有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说：“有时候，一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展，但只要乔布斯一声令下，这个项目就会以‘非人’的速度向前推动。”

    一旦某项工作没有做好，乔布斯会直接质问该项工作的责任人。例如，苹果的MobileMe数据同步服务发布后，出现了很多质量问题，用户怨声载道。乔布斯生气地把MobileMe团队集中起来，叉着手高声说：“有人能告诉我MobileMe是做什么用的吗？”在得到了一个满意的答案后，乔布斯愤怒地说：“那他奶奶的为什么这个软件不能做这些事？”生气的乔布斯几乎在第一时间撤换掉了MobileMe团队的经理和相关责任人。

    有趣的是，2011年6月，在DC开发者大会上发布iCloud云计算服务时，乔布斯又一次开起了MobileMe团队的玩笑。因为iCloud云计算服务同样是由MobileMe团队打造的，乔布斯对在座的开发者说：“你们可能会问，为什么我要相信他们，他们不就是那个做MobileMe的团队吗？的确，MobileMe当年可不是个让我们开心的产品。但是，我们从中学到了很多。MobileMe提供的同步功能已经完全被重新设计和重新开发，成为了全新的iCloud。”

    2005年，苹果中国发生了著名的销售团队“大换血”事件。当时，苹果中国的销售队伍里，存在不少不按总部规范操作的现象，例如，一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色，滥用折扣、特价等权力，在事实上损害了公司利益。

    乔布斯无法接受这种带有本地特色的“变通”行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国：“你们既不要做苹果中国，也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司，或者更确切地说，苹果就是一家加州公司。”

    对于苹果中国销售团队的不规范行为，苹果总部进行了严查，并根据乔布斯的指示，对相关责任人进行了严肃处理。结果，当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨，中国区渠道总监，华东、华南及西南三个区域的总经理，以及一大批销售负责人，在8月17日被苹果集体开除。

    在乔布斯的苹果，决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行，容不得丝毫差错。