的行业，把饭做好了就行了。饭店没有文化的含量，也就没办法做出差异性、独特性，就不能用文化的独特性来抵抗连锁经营成本和销售的优势。你要做到独特，要能战胜连锁品牌，就要把文化做到家。现在各地也搞一些文化品牌，文化活动，但都做不到家，都是表面文章，非常浅薄，消费者根本不买账。举一个例子：中国是瓷器的诞生地，也是瓷器的生产大国，但是在世界瓷器市场上，不要说高端市场，就是在中端市场，比如一般的超市里，你想看到中国的品牌都很难，低端市场里偶然有中国出口的。为什么呢？按外国人的评价，中国的瓷器是精美上不去，朴拙下不来。精美和朴拙，我觉得既是技术问题，也是情感问题。凡是情感范畴的间题，就是无法仿制的。所以，中国的匠人没文化，就不能征服别人。

    最后，文化间题的发展会影响中国酒店整体的发展。欧洲也有很多单体饭店，特别有特色，特别有主题，中国就不行，可能因为我们整个国家的文化素质还不行，整个行业人员的文化素质很难和连锁酒店抗衡。我认为和连锁酒店竞争最有效的手段就是寻找差异性、独特性，而不是优越性。优越性我们很难比得过人家，从成本控制、人力资源控制到经验共享、信息共享、研发费用、推广费用，都不能和人家上千家连锁酒店比，人家规模大，成本分摊少。我有一个统计，连锁酒店经营的成本要比单体饭店低12%，这很不得了，低1%已经能决胜负了。现在很多国有酒店还没有进人市场，自己投资自己经营。以后完全进人市场，业主们就会想，我为什么一定要用你来管理？谁能创造高利润我就用谁，投资者选择的不就是利润吗？我们现在还不是利润选择，自己的孩子自己抱，这不是市场化的现象。

    记者：文化的决定作用确实很根本，但这不是一朝一夕就能改变的。那么有哪些渠道或办法，可以用来提升行业人员的文化和素质，改变这一竞争劣势？

    侣海岩：从行业发展的角度说，我觉得，一是要建立职业经理人制度，不能像现在这样谁盖的饭店谁去管。二是要形成中国自己的饭店管理公司，哪怕这个公司是和外国合资的。应该告诉所有的投资者，经营权和所有权要适当分开，即使我投资这个酒店，也要像国外的投资者一样，交给一个专业的公司去管，通过经营权的移交，使得中国的单体酒店尽可能的连锁化，连锁化以后形成我们自己的酒店管理集团、管理公司、管理品牌。当它们聚集到一定规模的时候—国外一般的说法是一家管理公司管理200家饭店以上时可以自负盈亏，比如锦江集团现在在国内排名第一，管理着71家酒店，还不能靠收管理费来支撑整个的培训体系、人才体系、销售体系、推广体系。—这些酒店管理公司成熟了以后，靠它所形成的市场规则、经济实力，就可以利用市场，进人到行业里来培训、培养、吸纳人才，才能提升整个行业从业人员的素质，这需要一个集中的管理，要凝聚成集中的力量。我认为，还是要走连锁化的道路，只有连锁化，才能形成一个集团的实力，一个品牌的实力。只有实力，才能够利用市场的原则吸纳人才，包括境外人才。

    记者：培训是否能在人才培养中起重要作用？

    侣海岩：说到培训，有两个问题：其一，是远水解不了近渴—我说的不是技能性培训，而是文化培训，文化是一个长期的事情，百年树人嘛；其二，如果说提高文化素养，那我认为培训是不能解决问题的。人才一定是有他产生的特殊规律的，比如说环境、天赋、经历，然后辅以培训才行，不能说一个庸才，经过培训就能变成高素质人才了。

    记者：我注意到您在一个讲话中曾经提到，人才是靠制度环境产生的。

    侣海岩：为什么在国有企业里，人才不容易出来？因为这种制度不好，体制不好，也就是说做得好的不一定会