莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。

    18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。

    19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。

    对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。

    20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

    杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”

    扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。

    松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。

    通用公司的事业部除了公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。

    任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。

    有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”

    任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。

    在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。”

    华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。

    在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。

    口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路