董明珠是一位中国家电行业的风云人物，一位时刻把自己置于风口浪尖的商海女性。她独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司营销模式，在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。——这是美国《财富》杂志公布的世界商界女强人榜中的深邃评语。

    “董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力电器连续9年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。

    然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。

    选择珠海，这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，董明珠偏偏“吃里扒外”。在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发资金，是油水最肥的岗位。董明珠认为，应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销员拿这么大的比例的资金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。对营销业务员考核不是以销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力的经销商也就能够迅速膨胀。董明珠还规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。更让人惊讶的是，做业务员出身的董明珠上台后不仅限制了营销员的权力，还开始削减营销员。她只保留了23名营销员，然后把节省下的高达亿元的营销费，全部拿来补贴经销商。这样董明珠始终只以23名营销员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡，这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。董明珠看似不合理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有经销商说：一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己开家公司。格力不一样，完全靠我们经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人，销售额却有3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年的费用就要2000多万元。

    空调不同于其他的家电产品，销售的季节性很强，每年的9月到第二年3月是销售的淡季，4月到8月份是销售的旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会提前采购，这意味着淡季开支也不会校而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量的库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货的压力、库存压力都是头疼的