各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。由于格力过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离。在实际操作中，开始格力只是作为小股东存在，还没真正控股，再加上监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就自然损害了合资公司以及格力电器股份的利益。然而，让人大跌眼镜的是，在这场利益之争里，湖北销售公司竟是最先成为格力与区域大户“较劲之地”。

    2000年末格力电器发现，湖北公司一些居心不良之人想采用“移花接木”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

    董明珠再次展现了强硬的作风。

    2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，这成为轰动一时的“湖北兵变”事件。类似的事情还在安徽、重庆、东北等地上演。这一系列问题的出现，使董明珠深刻地认识到：没有哪一种营销模式是一成不变的，格力模式也如此。一种新模式的诞生并不代表着永远能适用，它还得不断成长，不断完善，不断适应市场形势的变化。汲取了教训以后，董明珠对格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

    2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禹、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。于此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密关系。逐步抛开大的经销商，中心往下移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。实际上，“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。不能将它视以简单的管理概念，而是一个经营的概念。在目前市场形势下，厂家加强对渠道的建设的确有着很重要的意义。但是我们也应该深刻意识到，如果过于注重渠道建设，而忽视其他市场的竞争要素，难免会顾此失彼，即便有利也只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟，消费者对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道的优势将会被削弱。处在变幻莫测的商业社会中，不可能有一劳永逸的经营模式。对格力而言，如果有永远不变的话，那就是产品质量的永远保鲜。当大家认为格力的成功缘于它的渠道优势时，也别忽视了格力空调在质量上是最具竞争优势的。渠道为王的时代慢慢地成为过去，产品供过于求的时代已经到来，忽视产品的质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢被清出市场的舞台。我们必须认识到，格力能够成功，是因为它始终能与时俱进，善于总结自己，坚持自己，始终能做到对消费者负责，对经销商负责，对企业负责。　被业界广泛赞誉的“格力营销模式”是格力电器团队的创造。董明珠非常谦虚地表示，格力电器发展到今天的规模，是格力所有人的努力使它成为世界名牌；格力20年来的出出好戏均不是独角戏，都是一帮人、一个团队的会心大合唱，因此，“格力营销模式”成功的关键，是因为格力电器的无可比拟的团队精神，