2007年，格力电器销售首次突破300亿元，从200亿元到300亿元的跨度，只花了不到一年的时间，更为可喜的是，格力电器利润的增长速度首次超过了销售额的增长速度。此前格力电器发布的业绩预告显示，该公司2007年度净利润较上年同期增长了100%左右，格力电器总裁董明珠表示：“这个增长是格力电器成立以来取得的历史性的突破。”格力数年来由小到大，由弱到强的辉煌，靠的就是格力模式。格力电器取得如此骄人的业绩，其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控，并成为其制胜的关键，使之成为空调业的“单向冠军”。

    2004年，国美与格力对抗时，很多专家都提出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。两年之后，与国美分道扬镳的格力不仅在销售商方面没有受到抑制，反而在市场上越发强势。

    2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅度增长，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。

    格力用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。　辩论的结果又回到了以前的答案：格力之所以能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。准确地说，格力模式指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”，由此可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。在《行棋无悔》中，董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995～1996年的大客户阶段；1996～1998年的规范市场阶段；1998～2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力形成了自己的销售模式，被人称为“格力模式”。说起来，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。

    1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个安稳觉。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，使价格战打到了“死亡之谷”。一位格力经销商扬言：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，还扰乱了格力的价格体系。“凉夏血战”的结果最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。

    1996年底，格力忍痛拿出一个亿补贴经销商。

    痛定思痛之后，格力意识到，恶性价格战不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业也会倒闭。经过深思熟虑之后，董明珠开始了全新销售模式的探索与实践。

    1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，于是成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体。“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一销售、统一市尝统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。区域销售公司的格力电器采用的是特有的市场模式，之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销