各大媒体关于苏宁的广告铺天盖地。广告的投入产出极其可观，四个月内苏宁的空调销售额突破9000万元，狂扫南京空调市场的70%。苏宁瞬时火爆起来，对此，南京八家主要国有商场联合成立“南京家电拓展协调委员会”，联合以降价对抗苏宁。苏宁的应战则是跟进降价，并且承诺全城最低价，消费者如发现例外可获得赔付差价。这一创新使广大消费者趋之若鹜。在降价的第一天，苏宁日销售额即突破1000万元，苏宁的收银台前排起了长队。当年苏宁公司的销售额猛增到了3个亿，成为中国最大的空调经销商。激烈的“价格战”弥漫了全城，商家争相降价，各式各样的优惠方式层出不穷。价格战没多久就把空调价格打到了微利，商家卖一台空调扣去税收才赚几十元，而此前每卖出一台空调的利润是千元以上。面对这场战事，董明珠按兵不动，采取隔岸观火的态度，静观其变。从感情上来说，她也不满南京大商场的官商作风，支持苏宁出来挑战这八大家。但从理智上说，价格战就如八大商场对外发表公开信所言，对厂、商家都没有好处。当年6月，南京空调大战草草收常随着酷暑的临近，空调脱销了。南京所有的商场包括苏宁的售价悄然回升。鹬蚌相争、渔翁得利，董明珠意外地坐享其成，将格力空调以高价出手。

    1995年，董明珠发明了“淡季返利”的营销模式，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱-货”关系，变成“钱-利”关系，既解决了制造商淡季的生产资金短缺，又缓解了旺季的供货压力。

    1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。

    1995年，格力又发明“年终返利”的营销模式，将7000万元利润还给经销商。

    1996年董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手心服口服。

    1997年，董明珠又着手创建“区域性销售公司”这一独特的营销模式，在这个网络下面，国美销售所占的格力空调总体销售份额并不占据重要位置。

    2004年格力与国美的决裂，成为家电业制造商与连锁渠道矛盾激化的一起标志性事件。董明珠再次将倔强演绎得淋漓尽致。国美一向是格力最大的销售商之一。

    2004年时，一向秉承“薄利多销”原则的国美居然未经格力允许，私自将格力空调进行了降价。这下可捅了“马蜂窝”，出乎国美老总黄光裕的意料，董明珠的反应非常强烈，她断然下令：停止向国美供货。董明珠炒了大户国美的鱿鱼！所有人都瞠目结舌！一个是空调行业的老大，一个是家电销售的巨头，一时间引发业界震动。

    有人因此预言：离开了国美的格力必死无疑。时光荏苒，格力没死。在董明珠的领导下，格力电器现已经发展成为拥有国内外四大生产基地、年产规模1000万台，全球规模最大的专业化空调企业。此后的数年间，格力与国美交恶，格力再也没从正式渠道进驻国美。

    2008年，董明珠又一次拒绝了恢复合作的机会。在市场经济的条件下，市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说，一家企业的营销做得好，这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场，来源于她的勤奋与果敢。

    “董明珠是一个富于激情，同时信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述，都是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象，如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中，在面对激烈的市场竞争的打击中，永不放弃，永不言败，不仅敢想敢做，而且永不动摇，在巨大的压力和阻力