台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。

    思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。

    后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家It Small Shop，让中关村电脑城消失。”这样的豪言当然有自壮声色的意味，但刘强东当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他认为，从集贸市场、大型卖场到连锁经营是全球商业模式升级的发展路径，后一种模式替代前一种模式，都使效率和成本更具竞争力。

    从第一家店起，刘强东就非常注意细节管理，并形成了独特的京东管理文化的雏形。比如京东内部规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。

    另外，每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起“头脑风暴”四个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说，甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。

    2002年，京东成为全国最大的光磁产品零售商，成为Maxell、tDK、威宝、三菱等品牌的区域代理。

    4.人定胜天是痴语，冥冥中自有安排

    2003年春节前，广州出现一种奇特的传染性怪病，医生将它命名为“急性传染性非典型肺炎”，英文名“SARS”，俗称“非典”。到3月份，“非典”在全国蔓延开来，先后传播到香港和北京。民间关于“非典”的传闻开始流传，引发社会恐慌心理，但政府却一直没有出面表态。

    3月，刘强东和同事们还被蒙在鼓里，他们正在制订2003年的发展计划，雄心勃勃地提出要在这一年将连锁店数量从12家增加到18家。

    到4月3日，卫生部首次对“非典”表态：北京由于汲取了广州的教训，有效地控制了输入病例以及由这些病例引起的少数病例，所以没有向社会扩散。这一表态相当于正式承认了“非典”的存在。刘强东的发展大计被突如其来的“黑天鹅”事件摧毁了。由于恐惧染上“非典”，很多消费者都尽量减少外出，导致刘强东店里客流量急剧下降，生意变得冷冷清清。

    “非典”疫情愈加严重，4月19日，刘强东选择暂时关店歇业。他在人大西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给公司的六十多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避“非典”疫情。

    刘强东这样做，将使公司遭受巨大损失，但他对自己的做法并不后悔。在他看来，员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染“非典”。如果有这种事发生，他觉得自己一辈子都不会成功。

    在安排好所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对的是如何消化几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向与供应商采取现货现结，而不是“赊账”方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担，巨大的压力让刘强东整夜整夜地失眠。“非典”使It产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌41%，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。在“非典”开始后，短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的