盘算，销售收入超过13亿元。从这一年开始，刘强东开始夯实京东的物流体系。因为在学习、研究亚马逊和沃尔玛的资料时，他发现无论是网络零售商，还是实体零售商，最终的竞争一定是物流的竞争。众所周知沃尔玛是美国最大的物流商，而亚马逊用7年的时间，在物流领域投入巨资，奠定了坚实的基础，其后在盈利上获得回报。

    刘强东用最笨的办法做物流，他要自建物流配送团队。而其他大部分电商要么把包括仓储和配送在内的所有快递业务外包给第三方物流公司，要么就是只建大型物流仓储基地和二级配送点，而把最终的配送外包给第三方物流公司。曾经有人打趣各家互联网公司老板，腾讯马化腾开完年会后，一大帮子美女围绕着他，而刘强东开完年会后，一大帮子农民工围绕着他。

    京东为什么吃力不讨好去做物流配送？刘强东的决策是基于数据分析做出的：

    第一，京东曾在北京、上海、广州建立三个物流中心，把配送工作外包给第三方物流公司，但第三方物流公司的服务并不令人满意。在客户对京东的投诉中，对物流的投诉占到了70%，这对极度重视用户评价的刘强东来说是不能容忍的。

    第二，京东自建物流配送团队可以快速回收现金。京东给快递员配备了移动POS机，用户货到付款，通过POS机刷卡，很快就能把现金打到京东账上。现金流对京东很重要，一方面可以吃利息，一方面可以维持公司运作。

    第三，京东自建物流团队是为了抬高电商的进入门槛。京东当时的核心竞争力就是低价，而这种策略完全可以被竞争对手模仿，刘强东必须打造一个属于自己的核心竞争力。

    2008年是中国国内基于内需的电子商务爆发元年。在国内商业环境转变及国际资本推动下，电子商务引发中国新一轮零售业渠道革命。以国美、苏宁为代表的连锁店模式将逐渐成为补充渠道。在电商领域，第一代以阿里巴巴为首的B2B模式逐渐淡出舞台，第二代淘宝网为首的C2C模式逐渐被第三代以京东商城为首的B2C模式取代。

    到2008年年底，大量的网络订单使电商们爆了仓。刘强东投资物流建设的决定完全正确，2009年，完成B轮融资后，京东把70%的钱投向物流行业，开始自建大型物流仓储基地和二级配送点，还买了300辆车做干线物流运输。

    刘强东的学习能力很强，在别人都认为京东投资物流是为了保证网络销售的时候，其实他的思考已经更进了一步。2007年，当大家都专注于电商平台建设的时候，刘强东开始投建物流。到2011年，电商们都意识到物流的重要性时，刘强东开始开放物流仓储、云计算平台和信息系统，向平台商转型，他给京东的定位是电商的“基础物流服务商”。刘强东的思维是，厂商只需要负责产品的研发、生产、制造，出厂之后，产品进入京东仓储基地，最后一公里由京东物流团队负责配送。

    京东要想成为“基础物流服务商”，就必须吸引足够多的厂家成为其供应商，而要吸引足够多的供应商，必须先吸引到足够多的消费者。京东以低价吸引客户，以客户扩大商品品类，吸引更多供应商，正朝着“基础物流服务商”的方向迈进。