《华为人报》在1993年正式创办后没多久，就受到了公司市场人员和客户的好评，这让我们十分自豪。当时公司的销售人员少，产品销售的地方也不多。所以当客户还没有见过华为人、还没有用过华为的产品时，他们就通过《华为人报》得知了华为是一家不错的公司，华为的做法、文化很有特点和活力；而当销售人员第一次拜访客户时，他们的第一个话题很可能就是从《华为人报》说起。我还记得，当年那些第一代的办事处主任（现在早已纷纷成为华为的副总裁，不少已经离开华为出去创业了）回到公司总部后，连连说我们的报纸办得好，客户很爱看，接着又拿出一沓名单，叫我们从下期起，也给这些人寄报纸。《华为人报》编辑部的办公室，一度也成了客户指定要来看看的参观点。回想起来，那时我们的效率的确很高。我们都没有办报的经验，也不是很懂市场和宣传，不曾想，在华为这家企业办了一份内部刊物，就有这么好的反应。

    《华为人报》只是华为的一个小小分支部门，但是客户面对它，就是面对整家公司。整体性是机器的一个不是属性的属性。现在说起它来，是因为华为公司毕竟不是任正非个人的事！如果企业家是一架先进、可靠的机器，而企业这个组织却不能成为机器，那么后果要么是企业家机器累得提前折旧掉，要么是大量设置监工、包头，拿着扳手、起子和榔头，整天晃悠着，去敲打我们这些螺丝钉。无论哪种情况，企业家机器都没能完成其任务。而这并不是我们所知道的竞争机器任正非。

    企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能。这一点，任正非做得格外成功。

    或许有人会问：深藏在一个人心中的“冬天意志”有什么用？它看不见、摸不着、闻不到、听不见，真有那么玄乎吗？难道我们需要从任正非和华为那里学习、掌握的不应该是一些可操作的结论吗？直接告诉我们华为成功的十大经验吧，别老说什么机器、内核。

    我的回答是，倘若一个人没有这种“冬天意志”或类似的东西，我们就很难学到什么。因为学习，归根结底是掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升，而操作性则是一种外在的东西，很难内化为意识。没有意识，就没有主动性，就不能对始终变幻莫测的现实，作出源源不断的正确判断并根据判断采取适宜的行动。

    任正非非常深刻地想把他自身的内涵，植入到华为这个组织之中。他拼命打造这个组织的方方面面，就是这种想法的持续表现。也正因为如此，我们看到他在接班人这个课题上，总是显得犹犹豫豫和反反复复，叫人难以捉摸。这和他一贯的实事求是的思想作风、雷厉风行的工作作风是不太吻合的。2009年以来，关于他的儿女进入华为最高管理层的传闻越来越多，难道是家族经营的魅力太大了，连我们由衷钦佩的竞争机器任正非都难以抵挡、难以完全拒绝它的诱惑？又或许，他这样做只是一个无奈之举，因为难以从别的高层管理人员中发现领袖级人物？

    这个问题一旦提及就让人感觉很严重，看起来，我们似乎必须从这个角度去重新梳理前文的观点了。

    但静下来想，又何必呢？其一，接班人的话题不管在哪里从来都是非常敏感的，这其中的瓜葛和真实性旁人又如何能够得知？到目前为止，我们还是应该相信任正非的判断力。其二，我之所以写任正非、写华为，是为了沉淀、物化那些受到启发的灵感和新知，是为了学习并让自己得以提升，并非像媒体一样只是关注那些可能成为焦点的事情。何况，本书如果有受益人，那基本上也不会是华为，而是那些希望创造出世界级企业的人。华为的未来就交给任正非选定的接班人吧！不管是谁，让他去焦头烂额吧。作为旁观者、学习者的我们，只要从任正非已经带给我们的启示